GB: 900 banen bedreigd. De aandeelhouders keren tevreden terug…

Eind juni kondigde de directie van Carrefour aan dat het van plan was om dit jaar 16 supermarkten te sluiten: 8 in Vlaanderen, 1 in Brussel en 7 in Wallonië. Hierdoor zouden 900 jobs verloren gaan (waaronder 800 in de getroffen winkels).

De directie van de groep oordeelde dat “deze supermarkten structureel verlieslatend zijn” en dat “er iets aan gedaan moet worden om de toekomst van de hele groep niet op het spel te zetten”. Achter deze berichtgeving (van een groep die winstgevend is, ook de GB-groep binnen Carrefour maakt overigens winst) schuilt een ander verhaal. Carrefour is helemaal niet van plan om de 16 winkels definitief te sluiten en nog veel minder om de winkels te verkopen aan de concurrentie.

SOCIALE ACHTERUITGANG VIA FRANCHISE

De directie van de groep heeft andere plannen. Het wil de winkels sluiten om ze daarna te verkopen aan geranten die het personeel tegen slechtere arbeidsvoorwaarden tewerk kunnen stellen zonder syndicale vertegenwoordiging.

Geranten kunnen dan jonger en goedkoper personeel aannemen (er zou 30 à 35% bespaard worden op de lonen). Het personeel zou langer moeten werken (met een 38 urenweek in plaats van 35) en met slechtere arbeidsvoorwaarden (zoals de mogelijkheid van zondagwerk). Op dit moment worden 202 van de 280 supermarkten van GB uitgebaat door geranten (franchisenemers). Wellicht wil Carrefour zo snel mogelijk ook de 78 resterende supermarkten in een stelsel van franchise onderbrengen.

In februari kondigde Marc Oursin, de grote baas van Carrefour België, herstructureringen aan op 3 verschillende niveau’s: bij de (grote) hypermarkten Carrefour, de (gewone) Super GB’s en de (kleine) GB Express buurtwinkels. Oursin stelde tegelijk dat 8 tot 10 nieuwe Super GB’s en een 40-tal GB Express winkels de deuren zouden openen. Al deze nieuwe winkels zouden uitgebaat worden door geranten. De winkels in franchise kenden het afgelopen jaar een stijging van hun omzet met 8%, onder meer door het opdrijven van de druk op het personeel. In de supermarkten in eigen beheer was er nauwelijks vooruitgang.

Carrefour wil haar winsten opdrijven. De prijs daarvoor wordt betaald door het personeel dat slechtere lonen en flexibeler arbeidsomstandigheden moet aanvaarden. Ook is het geen toeval de meeste bedreigde winkels zich in volksbuurten bevinden. De klanten daar zijn misschien wel erg trouw, maar voor de directie geven ze niet genoeg uit om een voorkeursbehandeling te verdienen.

Uiteraard is het ook geen toeval dat de directie van Carrefour haar plannen vlak voor de vakantie bekend maakte. In de zomermaanden is het moeilijker om het personeel te organiseren en er wordt ook gehoopt dat het personeel na twee maanden sneller berust in het lot van afdankingen en besparingen.

Deze “sluitingen” zouden wel eens een voorsmaakje kunnen zijn van verdere hervormingen bij Carrefour in België. In december stelde de directie dat meer dan de helft van de winkels in eigen beheer verlieslatend zouden zijn of nauwelijks winst maken. Dat kan erop wijzen dat Carrefour nog eens 20 extra winkels onder handen wil nemen na de huidige operatie.

ONDERHANDELINGEN… MAAR OP WELKE BASIS?

Als antwoord op de beslissing van de directie hebben de vakbonden bij Carrefour gesteld dat er geen sprake kon zijn van onderhandelingen in de vakantieperiode. De onderhandelingen konden voor de vakbonden pas opgestart worden in september.

Na de bekendmaking van de “sluitingen” braken er wel een aantal spontane stakingen uit in de winkels van Quiévrain en Dendermonde. Er waren ook solidariteitsacties in winkels die niet rechtstreeks bedreigd zijn, zoals in Moeskroen in Froyennes. Daar werd op 30 juni het werk neergelegd uit solidariteit met de collega’s in Doornik. Ook van de klanten kwam er heel wat steun voor de werknemers van GB. In Rocourt verzamelde een lokaal comité honderden handtekeningen tegen de sluiting. In Doornik was er zelfs een lokale betoging met 500 deelnemers. Zowel personeel, klanten als vakbondsmilitanten uit andere bedrijven kwamen op straat.

Ondanks de schok van de bekendmaking van de “sluitingen”, is er een potentieel voor gezamenlijk verzet van personeel en klanten. Jammer genoeg blijft het antwoord van de vakbondsleidingen vooralsnog beperkt.

Er was eerst de weigering om in juli een nationale stakingsdag te organiseren tegen de beslissing van de directie. Het was zeker niet evident om snel te reageren, maar een actiedag aan het begin van de soldenperiode had een grote impact kunnen hebben. De acties bleven echter beperkt tot een betoging met enkele honderden aanwezigen op 2 juli voor de zetel van Carrefour toen de raad van bestuur de beslissing officieel bekend maakte.

Tijdens deze betoging bleven de meeste met sluiting bedreigde winkels gewoon open en werd beroep gedaan op interimmers of jobstudenten. Het pamflet van het vakbondsfront brengt twee centrale eisen naar voor tegenover de directie van Carrefour:
-het behoud van de tewerkstelling bij de hypermarkten en de Super GB’s
-geen naakte ontslagen

Het pamflet stelt echter ook dat het sociaal drama niet enkel op de schouders van de werknemers mag terechtkomen. “De directie moet een echt commercieel plan op tafel leggen” om de activiteiten van de supermarkten “duurzaam te herlanceren” terwijl tegelijk garanties worden gegeven voor degelijke lonen en aanvaardbaarde arbeidscondities voor het personeel.

Jammer genoeg werd het verzet tegen iedere sluiting niet opgenomen als centrale eis. Nochtans is dat de enige manier om ontslagen te vermijden. Nu lijkt het er teveel op dat de vakbondsleiding zich neerlegt bij de sluitingen zonder ertegen te vechten. Er worden een aantal minimale eisen naar voor gebracht, bijvoorbeeld rond het overplaatsen van zoveel mogelijk personeelsleden naar andere GB’s of het eisen van goede ontslagvoorwaarden.

Het herstructureringsplan in 1999, dat toen door de vakbonden werd aanvaard, voorzag reeds in dergelijke interne overplaatsingen. Maar er wordt gezwegen over het feit dat de directie van Carrefour dat engagement nooit is nagekomen.

Als er geen verzet komt tegen de aangekondigde “sluitingen”, zal Carrefour zich gesterkt voelen en de druk op het personeel verder opdrijven. De directie zal nog minder geneigd zijn om haar beloften na te komen.

Om op te komen voor het behoud van alle jobs, moeten we ons verzetten tegen iedere sluiting. Enkel dan kunnen we een doeltreffende strijd aangaan.

VAN BELGISCHE NUMMER 1 TOT WERELDWIJDE NUMMER 2

De eerste Grand Bazar opende in 1885 haar deuren in Brussel. Daarna volgden andere winkels in Luik, Antwerpen en Gent. Na de Tweede Wereldoorlog ging het snel. In 1958 ontstond de supermarkt zoals we die vandaag nog kennen. In 1970 besloot GB haar winkelaanbod uit te breiden, de eerste Brico ging open. In 1974 fusioneerde GB met Immo-BMPrima en werd het GIB. In 2000 werd GIB overgenomen door de Franse groep Carrefour. Carrefour telt in ons land 561 winkels, waarvan 56 hypermarkten (onder de naam Carrefour), 280 Super GB’s, 133 Contact GB’s, 91 Express GB’s en 1 Rob. Er werken in België zo’n 17.000 arbeiders voor Carrefour, waarvan 5.502 in de winkels in eigen beheer. In 2006 was er een omzet van 5.380 miljard euro.

De 78 supermarkten in eigen beheer maakten in de eerste vier maanden van dit jaar 9 miljoen euro winst. Dat was een stijging met 15% tegenover dezelfde periode in 2006.

Carrefour is momenteel de tweede grootste bedrijf op de distributiemarkt. De groep is actief in 29 landen waar het in totaal 12.000 winkels telt en 430.000 arbeiders tewerkstelt.

Veranderingen in de groot-distributie

De beslissingen in grote distributieketens als Carrefour worden op een steeds hoger niveau genomen. Hoe moeten gaan syndicalisten daarmee om? We vroegen dit aan een vakbondsmilitant bij Carrefour in Luik.

“Op een aantal jaar tijd is de manier waarop grootdistributeurs werken op een ingrijpende manier veranderd. We moeten deze veranderingen begrijpen om er lessen uit te trekken zodat we beter in staat zijn om de werkgelegenheid en de arbeiders te verdedigen.

“De tijd dat we werkten met groepen als GB en Delhaize waar de patroons Belgen waren die vanuit Brussel hun doelstellingen opmaakten, ligt achter ons. Nu wordt de strategie van een groep bepaald in New York, Londen of Parijs. Daar beslissen de grote multinationals die wereldwijd actief zijn. Hetzelfde geldt voor hun toeleveranciers.

“De rentabiliteit stelt zich daarbij niet meer op het niveau van een winkel. Enerzijds omdat de goederen en financiële middelen naargelang de vraag circuleren tussen verschillende winkels. Anderzijds ook omdat grote groepen als Carrefour hun winst niet moeten halen uit producten als melk of ondergoed. De meeste producten in de winkelrekken liggen er enkel om de klanten aan de winkel(groep) te binden. Eens er een band is met klanten, heeft Carrefour andere plannen.

“Een cruciaal element in de commerciële strategie van de groep is het product dat vooraan staat op de eerste pagina van de reclamefolder die om de twee weken wordt rondgestuurd. Een groot computerscherm, een digitale televisie, boekentassen bij het nieuwe schooljaar,… Het product dat vooraan staat in de folder wordt niet gekozen door individuele winkels en zelfs niet op nationaal vlak. Het is een beslissing die veelal voor verschillende landen geldt.

“Hierdoor wordt het mogelijk om met de groep bijvoorbeeld 1 miljoen computerschermen op te kopen bij een (goedkope) Chinese leverancier van de groep. Door het grote aankoopvolume worden de prijzen gedrukt. De leveranciers moeten maar zien hoe ze de lonen van het personeel kunnen drukken.

“Iedere winkel krijgt vervolgens een verkoopsquotum voor dit product. Als de winkel de doelstelling behaalt, komt er onmiddellijk een nieuwe levering uit een winkel waar de verkoop wat minder is. Op deze wijze is het mogelijk om op een termijn van slechts enkele maanden een erg grote hoeveelheid producten te verkopen. Het verhaalt stopt hier echter niet. Door haar omvang kan Carrefour bijzondere contracten sluiten met de Chinese leveranciers. Vaak wordt overeengekomen dat pas zes maanden na de levering van de producten wordt betaald. In de tussentijd kan de groep de inkomsten uit de verkoop van de producten aanwenden voor andere doeleinden. Het wordt op de bank geplaatst of gebruikt om te investeren op de beurzen waar er extra inkomsten worden geboekt. Er is met andere woorden een dubbele winst!

“Als een multinational op zo’n manier kan werken, staat de directie natuurlijk sterker tegenover haar personeel. Maar er zijn beperkingen aan deze patronale strategie. Carrefour heeft nood aan zoveel mogelijk winkels die dienst doen als uitstalramen voor de eigen producten (het gamma “n°1” producten) en vooral voor de speciale aanbiedingen. Het aantal winkels is van belang om klanten te kunnen binden en voor de aanwezigheid in het straatbeeld. Het sluiten van lokale winkels betekent een verlies aan cliënteel en marktaandeel tegenover de concurrenten (die steeds meer dezelfde strategie toepassen). Uiteraard wil iedere directie zoiets vermijden.

“Vanuit de vakbonden moeten we de nieuwe realiteit begrijpen. Dat is nog niet altijd het geval, maar het is noodzakelijk om ook nieuwe mogelijkheden te zoeken om onze jobs te verdedigen. Het zal daarbij belangrijk zijn om beroep te doen op de steun van de klanten en om in te spelen op het “slechte imago” van een merk indien er toch tot afdankingen wordt overgegaan. Voor dat soort zaken zijn multinationals gevoelig.”

Het voorbeeld van Wal Mart

Wereldwijd is Carrefour, ondanks haar aanwezigheid in 29 landen, slechts de nummer twee op de distributiemarkt. Het moet de Amerikaanse multinational Wal Mart nog laten voorgaan. Dat bedrijf is sinds 2003 zelfs in het algemeen het grootste bedrijf ter wereld. De omzet van Wal Mart is groter dan het BBP (Bruto Binnenlands Product) van zo’n 150 landen ter wereld.

De eerste Wal Mart opende de deuren in 1962 in de achtergestelde en landelijke Amerikaanse deelstaat Arkansas. Gedurende dertig jaar is Wal Mart blijven werken aan een opmars in de VS. Het verpletterde de concurrentie. Sinds begin jaren 1990 heeft het ook Canada en Latijns- Amerika veroverd. Daarna begon Wal Mart ook activiteiten op te zetten in China, Duitsland en Groot-Brittannië. Carrefour is dan misschien wel in meer landen actief als Wal Mart, dat laatste bedrijf heeft wel meer klanten. Het beschikt over een immens aantal klanten, in de VS alleen al zijn er 100 miljoen klanten die zich herkennen in de slogan “everyday low prices” (elke dag lage prijzen).

De prijzen bij Wal Mart zijn effectief gemiddeld 14% lager dan bij de concurrenten. Hoe is dat mogelijk? Dankzij het “Wal Mart model” waar de concurrenten stikjaloers op zijn. Uiteraard wordt dit model nu steeds meer overgenomen door andere multinationals. Het vertrekpunt zijn de lage lonen van de 1,3 werknemers van Wal Mart in de VS en uiteraard ook bij de vele toeleveranciers en onderaannemers.

In 2004 verdiende een gemiddelde werknemer van Wal Mart 13.861 dollar in 2004, topman Lee Scott daarentegen verdiende 27 miljoen dollar in hetzelfde jaar… Wal Mart doet steeds meer beroep op goedkope leveranciers in China (elektronica) of Bangladesh. Wal Mart alleen staat in voor 14% van de textielexport van dat land naar de VS. Het feit dat de arbeidsomstandigheden in die textielbedrijven vergelijkbaar zijn met de 19de eeuwse omstandigheden hier, doet er voor de directie van Wal Mart natuurlijk niet toe.

Door goedkope leveranciers in te zetten, worden kosten bespaard. Naast de negatieve sociale gevolgen van deze werkwijze zijn er ook de ecologische consequenties. Het transport over zee, met vliegtuigen en over de weg neemt immers sterk toe om dit model draaiend te houden. 7.000 grote trucks van het bedrijf rijden 24 uur op 24 rond om de rekken gevuld te krijgen in de 5.000 hypermarkten. Dat is echter geen zorg voor het bedrijf.

Om het model te laten draaien zonder problemen, is er een verbod op syndicale activiteiten in de onderneming. Regelmatig worden arbeiders afgedankt omdat ze lid zijn van de vakbond. Een aantal vestigingen van het bedrijf werden na vakbondsactiviteiten zelfs gesloten om een voorbeeld te stellen aan het personeel en om “besmetting” in andere vestigingen te vermijden.

Het “Wal Mart model” is een prototype van het ultraliberale Amerikaanse model dat mee mogelijk werd dankzij president Reagan en diens opvolgers. Zoals George Bush sr in 1992 reeds stelde: “Het succes van Wal Mart is het succes van de Verenigde Staten.”

CAP: actieve solidariteit tegen de sluitingen!

Zodra de beslissing van Carrefour werd aangekondigd, nam CAP (Comité voor een Andere Politiek) deel aan de strijd tegen de sluitingen van de winkels en voor het behoud van de werkgelegenheid. We riepen op tot solidariteit onder de werknemers in de distributiesector en ook onder de klanten.

Tussel 25 en 27 juni trok CAP met de solidariteitsbus heel het land door met een toernee langs getroffen vestigingen. Er werden 9 bedreigde GBwinkels aangedaan om aan deze winkels telkens het personeel en de klanten aan te spreken.

De activisten die met de bus het land rondtrokken en lokale militanten van CAP konden op deze manier deelnemen aan personeelsvergaderingen, discussies met klanten en buurtbewoners. Er werd een affiche verspreid en met een petitie werden handtekeningen opgehaald. Het resultaat was verbluffend: op drie dagen tijd werden meer dan 1.000 handtekeningen opgehaald! CAP nam ook deel aan de actie van 2 juli voor de hoofdzetel van Carrefour.

Op de website van CAP (www.anderepolitiek. be) vind je meer informatie over de campagne en de interventies. In september worden de acties terug opgenomen. De solidariteitsbus zal opnieuw het land rondtrekken en er zijn tussenkomsten voorzien aan verschillende winkels. Daarbij zal opnieuw gewerkt worden met de petitie. De solidariteit is erg groot en CAP kan een bijdrage leveren in het organiseren van die solidariteit. Wil je meewerken? Contacteer dan de CAP of militanten van LSP.